确定谈判底线

    底线是指低于这个条件，整个交易就成为了赔本交易，或者打破了我们公司的规则，意味着低于这个条件，我们就会放弃订单。由于谈判是整体谈判，我们不会因为一项条件达不成一致就放弃，有时我们不得不在某些条款上做出一些让步。这个让步可能让我们付出一定的代价，所以，在确定底线时，我们会计算每项让步可能付出的代价，并据此制定让步策略。在谈判中，我们会优先选择那些代价少的条款来让步，减少代价大的让步，并通过调整其他条款，弥补让步带来的损失，以使整体利益最大化。

    表1是A公司在确定谈判底线时做的规划，我们借助这个例子来了解如何通过这样的规划来确定底线，并制定相应的谈判策略。

    少赚,是指我们的利润损失，公司并不需要额外支付这笔费用。我们以价格为例，因为公司可以接受8000元的底价，所以，如果以8000元成交，A公司将减少12万元的利润，但是，公司并不需要拿出12万来给别人。支付是指公司需要真地为此项让步付费。例如培训，如果公司答应免费培训，就要自己掏钱支付培训师或培训教室的费用。

    在让步时，销售员要权衡哪个让步付出的代价小。如果需要在支付项目上让步，应该积极寻找相应的补偿。例如接受培训免费，但是在价格上减少让步来进行补偿损失，如果得不到补偿，就要对订单进行总体核算，看看是否有利润。例如客户坚持要求8000元成交，并且免费培训。这样，公司就要支付24000元。假设公司在8000元成交的水平上，能赚取12万的纯利，减去24000元，还有96000元的利润，如果公司认为这个利润是可以接受的，那么可以成交，如果不能接受，就要拒绝。

    确定报盘策略

    正确的报盘符合如下条件：

    1.符合行业和地区习惯。不同的行业有不同的行规。例如价格：有的行业报价100，成交价可能是90左右，但有的行业报价100，成交价是30或50。不同的国家报盘的习惯也有差距。所以，在我们报盘时，我们首先要考虑行业和所在国的习惯，留足那些公认的“水分”。其他谈判条款也是一样。例如，如果行规都报3年保修，那我们也就报3年保修。

    2.有竞争力。我们的报盘还要考虑和竞争对手相比的竞争力，如果不按照我们的竞争地位确定报盘，很可能因为不自量力而失去谈判机会。

    3.给客户留下赢的空间。我们说过，双赢即包含实质性的条款，也包含客户内心的感受，所以，在考虑了上述条件后，我们还要给客户留下一定赢的空间，也就是让你的报盘高出你的谈判目标，这个高出的部分让客户通过谈判去压榨，从而给客户赢的感觉。

    现在，我们已经基本确定了谈判策略。我们可以用一张表把所有策略涵盖进来，以便一目了然，见表2。

    组建谈判团队

    谈判团队也很重要。恰当的谈判团队不仅能够在气势上和对手相当，还可以取得客户信任。在中华制造的采购案例中，中华制造参加谈判的有生产部刘经理、研发部陈经理、采购部王经理、主管副总张总，而精确电子则只派销售总监张明、客户经理赵凯和工程师吴华参加了谈判。

显然，双方的谈判队伍不对等，精确电子很难控制局面，只能被中华制造一压再压。那么，精确电子应该派什么样的人员参加谈判呢？

    谈判团队成员选择的原则

    1.根据谈判的内容来选择团队成员。在一些大的合作项目中，谈判内容会涉及到很多方面，如技术上的实施细节，生产方面进度和质量的控制，营销的配合，售后服务的支持，等等。这种合作对于客户来说意义重大，他需要从方方面面了解实施细节，并得到供应商的保证。在这种情况下，双方都会组成一个包括销售、生产、技术、财务等各部门组成的谈判团队。

    2.根据客户的团队选择团队成员。当我们组建谈判团队时，还要考虑客户谈判团队的组成情况，我们要尽量和客户对等。这样，一方面显示对客户的尊重，另一方面也增强我们的谈判地位。例如：客户的谈判团队包括他们的主管副总，在这种情况下，如果我们只派一位销售员去主持谈判，首先会让客户感到我们不重视他们，其次，这个销售员在谈判现场一定处于劣势地位，很难争取到好的交易条件。在这种情况下，我们也应该派一位级别相近的人加入谈判团队。

    3.根据客户的感受选择团队成员。有时候，选择一些成员加入，是为了让客户感觉更放心，增强客户的信任。例如：在一个技术合作项目中，也许我们的销售员完全有能力和客户一起就合作的技术细节进行有效的谈判，但是，客户会怀疑这种能力，他觉得技术细节方面应该和供应商的技术工程师或者实施团队的经理谈，在这种情况下，我们就要根据客户的感觉选择相应的成员加入团队。

    根据上述原则，精确电子除了销售总监和客户经理外，还应该派生产部经理、研发部经理或总工程师等重量级人物出面进行谈判，必要时，主管副总也可以到场助威。

    谈判团队成员人数多，虽然造成一定气势，但容易各说各话，造成内讧。所以，在团队组成后，要所有团队成员一起召开会议，研究谈判中的合作策略。

    谈判团队的合作

    1.确定谈判领袖。谈判领袖是谈判的主导者和组织者，他负责控制谈判方向。在谈判之前，他组织大家确定谈判策略，明确分工，在谈判中，他是最终的决定者。在谈判过程中，如果其他团队成员发现自己的想法和团队领袖不一致，要迅速放弃自己的想法，把发言的权力留给谈判领袖。由于谈判领袖的责任非常重大，所以，必须对谈判领袖进行认真地选择。通常，一个谈判领袖需要具备如下条件：

    (1)了解整个销售过程，了解客户情况。谈判领袖并不是职位越高越好，为了在细节上能够有效地把握分寸，谈判领袖必须了解和客户接触的整个过程和客户的详细情况。例如：一个公司总裁和销售经理或项目经理一起去参加谈判时，为了照顾客户感受，可能在名义上，将谈判小组组长的头衔挂在总裁名下，但实际的谈判领袖却是销售经理或项目经理，总裁只是利用自己的权威支持和配合他们而已。

    (2)有进行大项目谈判的成功经验。大项目的谈判需要很好的宏观控制能力，没有经验的谈判者很难胜任谈判领袖的职位。所以，在选择谈判领袖时我们也要考虑选择对象的谈判经验。在本公司任职期间曾经组织过类似项目的谈判，并且取得了成功的人，是我们最好的人选。

(3)在本公司团队中有足够的影响力。选择团队领袖还要考虑选择对象在我们自己团队中的影响力，如果具备了上述条件，但是因为地位低微，其他团队成员都不听他指挥，这样的领袖是没有办法控制局面的。有时候，我们必须选择一个在本公司内没有权利的人来做团队领袖。例如一个出色的销售员，那么，公司的管理层一定要出来给予权力支持。例如总裁出面向谈判团队郑重宣布，本次谈判全权授权给这位销售员，大家必须听从这位销售员的安排。

    (4)在谈判现场对客户有一定的威慑力。我们的团队领袖职位要和客户接近，如果客户的团队领袖是总裁，我们的团队领袖至少要是销售经理，如果需要，我们会请销售副总、总裁出面担纲，这样才能让双方进行平等谈判。如果客户方由总裁率队，而我们却由一个普通销售员带队，这种不平等的谈判地位很难让我们取得满意的谈判效果。

    根据上述原则，精确电子最适合的谈判领袖是销售总监张明。

    2.明确职责。谈判团队中的各成员会因为不同的需求被组织到谈判团队中来，因此，每个成员都应该明确自己的职责是什么。在谈判合作时要做到：本职责内的事情准备充分，在回答客户问题和进行相关谈判时不出纰漏，对职责以外的事情决不插嘴。精确电子在谈判中，销售总监和客户经理主谈商务条款，如果谈到生产问题，由生产部经理应答，而研发问题，则应该由总工或研发部经理来进行沟通。

    3.确定角色。除了完成自己的职责外，谈判成员还要确定自己在谈判中的角色，以便在谈判中相互配合，取得最好的效果。最常见的角色就是红白脸。在谈判中，一些成员显得非常苛刻，他们提出严厉的条件，并摆出绝不让步的架势；另一些成员则在双方剑拔弩张的时候出来和稀泥，并假装帮助对方说话，让大家各让一步。通过这样的配合，整个团队软硬兼施，使客户最终给出比较合理的交易条件。

    4.谈判前的演练。如果谈判团队要进行一项非常重要的谈判，团队成员最好事先进行演练，我们可以请销售员、项目经理和我们公司自己的采购经理一起组成模拟的客户谈判团队，作为陪练。通过和模拟客户谈判，我们能够练习相互配合的技巧，使我们在谈判现场游刃有余，同时可以事先发现合作中问题，及时纠正。

    其他准备

    1.确定议事日程，并准备相关文件。

    2.确定谈判地点。很多时候，客户都愿意自己做主场，邀请供应商到他们公司去进行谈判，这样，客户可占据主场优势，也就是说，在自己的地盘上，在自己熟悉的环境中谈判，客户心理上会感觉更有优势，更安全。如果客户执意要这样做，供应商通常也很难拒绝。

    但是，如果客户并不坚持这样做，供应商可以尝试邀请客户到自己的公司来谈判，或者租用一个第三方（例如酒店）中的会议室进行谈判，这样可以打破对方的心理优势。如果客户接受我们对谈判地点的建议，那么在谈判准备时，就要首先准备好谈判场所，根据谈判人数布置好桌椅，并准备好饮用水、茶点等。除此之外，我们还需要根据客户情况准备接送客户的车辆，或者给出交通路线图。

    精确电子如果和客户商量好在酒店谈判，并事先定好酒店，可以在一定程度上，抑制中华电子的气势。

 3.准备谈判资料。包括草拟的协议、谈判条款的说明文件和其他相关资料。

    4.准备谈判用品。如电脑、投影仪、纸、笔等。

    做完上述工作，我们就做好的所有谈判准备，要奔赴谈判现场了。下一课，我们会探讨在谈判现场所需的谈判技巧。